中新網四川新聞4月7日電(朱源)四川省煤炭產業集團有限責任公司(以下簡稱“川煤集團”)自啟動司法重整以來，結合國企改革三年行動方案，緊鑼密鼓推進內部改革“1+8”系列方案，三項制度改革得以全面深化，為川煤迎來向陽而生的新機遇、開啟高質量發展的新征程奠定了堅實基礎。

　　全力以赴 改革不斷推向深入

　　面對企業深陷債務危機泥潭的困境，川煤集團廣泛開展“形勢怎么看、問題怎么辦、工作怎么干”形勢任務大討論，統一思想、凝聚共識、鼓舞士氣，提高了全體干部職工對深化三項制度改革必要性、重要性和緊迫性的認識。

　　川煤集團黨委多次召開專題會議，研究改革戰略方向，部署改革工作任務，并成立了以主要領導為組長、班子其他成員為副組長、相關部門為成員的深化三項制度改革領導小組，落實了相關工作機構和工作職責。各子公司也相應成立了以黨政主要領導為組長的深化三項制度改革領導小組，負責三項制度改革的統籌安排和具體實施，全力保證各項工作順利推進。

　　按照“統籌規劃、有序推進、突出重點、穩步實施”的工作思路，該集團深入研究，把脈問診，及時確定了深化三項制度改革的目標任務、完成時限、驗收標準等，研究出臺了《深化內部改革組織機構設置方案》《深化內部改革員工分流安置指導意見》等一系列方案，為深化三項制度改革穩妥推進、取得成效提供了強有力的支撐。

　　動真碰硬 改革取得階段成效

　　據介紹，川煤集團結合礦井去產能，持續深化勞動用工制度改革，穩定有序做好職工的分流安置工作。截至2020年底，該集團用工總數減為3.9萬人，5年凈減1.9萬人，總部及各子公司機關管理人員降至改革前的61.3%，扭轉了“一線缺、二線緊、三線臃”的現象，進一步優化了人力資源配置。

　　該集團堅持工資分配與工效掛鉤，突出效益優先”的總體思路，分配向一線傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜。加強全員績效考評機制建設，著手修訂《經營業績考核辦法》《企業負責人薪酬管理辦法》等，體現崗位價值、貢獻和業績導向的薪酬體系已具雛形。

　　川煤集團精心組織實施了集團總部和華榮能源、物產公司機關全體管理人員競聘上崗工作，共拿出近180個管理崗位進行公開競聘。新組建的華榮能源、物產公司機關，相較原五個煤炭子公司機關64個部門、600余名管理人員，機構減少了75%，機關管理人員減少近80%。

　　以人為本 改革得到廣泛認可

　　據了解，川煤集團通過召開動員會、職代會、班組會等，在廣泛調研和聽取干部職工意見基礎上，制定了保障干部職工權益的各項改革方案，最大限度保障了干部職工的知情權。

　　各級黨政工青婦各負其責，加強宣傳引導和細化配套政策及保障措施，讓廣大干部職工積極參與到改革中來，促進改革平穩有序推進。在川煤集團部門正職面試中，有14名職工代表作為面試組成員參加面試評分，充分體現民主意識和群眾公認。

　　據悉，這次改革是川煤集團成立以來規模最大、難度最高、涉及人數最多的一次改革，但卻是穩定有序、成效明顯的改革。通過多措并舉清理和規范勞動用工，較好穩定了一線職工隊伍。

　　“通過推行離崗待退、全員競聘上崗，有序減員分流，僅原五個煤炭子公司機關就涉及600余名管理人員，競聘上崗約60%，分流安置約40%，沒有出現一例上訪和影響安全生產秩序的不穩定事件。”川煤集團相關負責人表示。

　　著眼長效 改革激發內生動力

　　為企業高質量發展打下堅實基礎，是深化三項制度改革的出發點和落腳點。

　　據介紹，通過三項制度改革，川煤集團機構設置得到優化。將原五個子煤炭公司整合為華榮公司“總部機關+地區分部”的管理機構體系，將多達6級的產權管理層級縮減為3級，將3級生產管理縮減為2級，將4級銷售管理縮減為1級，構建了川煤集團管資本做戰略、專業化公司管資產做經營、礦廠管執行保安全控成本的全新格局。

　　通過競聘上崗，變“相馬”為“賽馬”，打破了干部“內循環”和“近親繁殖”現象，打通了機關與基層交流的通道，實現了干部隊伍的合理流動和良性循環。做好加減法，改善干部隊伍結構，17名中層領導人員轉任資深經理，一批“在市場上撲騰過的人”和優秀年輕干部得到提拔重用。

　　如今，川煤集團總部中層干部中，“60后”干部從72%下降到55%，“70后”從27%上升到40%，“80后”上升到5%，10名部長助理中7人為“80后”，總部干部隊伍梯次配備初步形成。

　　另外，該集團堅持以崗定薪、崗變薪變，規范和調整工資分配結構。堅持工效聯動機制，根據效益效率增減相應調整整體薪酬水平，強化薪酬分配激勵功能，打破了“干部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能增不能減”的怪圈，有效調動了干部職工干事創業的積極性創造性。(完)